HENKILÖSTÖJOHTAMISEN KEHITYS

Henkilöstöjohtaminen on kehittynyt vuosien saatossa kulloinkin vallalla olleiden toimintamallien, ajattelutapojen ja ympäröivän yhteiskunnan sekä yritysmaailman kehityksen myötä. Henkilöstöjohtamisen tehtävänä on kehittää henkilöstöön liittyviä toimintoja ja tukea yrityksen liiketoiminnan tavoitteita. Menestyvä organisaatio on sitoutunut henkilöstönsä kuuntelemiseen ja kehittämiseen ja sen myötä myös sitouttaa henkilöstöään organisaation toimintaan. Laadukas henkilöstöjohtaminen onkin yksi yrityksen tärkeimmistä kilpailutekijöistä.

Michiganin yliopiston professori Dave Ulrich on laatinut henkilöstöjohtamisen nelikentän, joka kuvaa henkilöstöjohtamisen kokonaisuutta hyvin. Henkilöstöjohtamisen vaikutus näkyy sekä operatiivisella, että strategisella tasolla ja se vaikuttaa niin prosesseihin kuin ihmisiinkin (Kalliosalmi, 2016). Ulrich on hahmottanut nelikentän avulla neljä keskeistä henkilöstöjohtamisen tehtävää: strateginen henkilöstöjohtaminen, henkilöstökäytännöt, henkilöstön ohjaus ja tukeminen sekä uudistumisen ja muutoksen johtaminen. Nelikentän vaaka-akseli kuvaa tehtävien painottumista asioiden ja ihmisten välillä, kun taas pystyakseli kuvaa toiminnan aikajännettä (Viitala & Jylhä, 2019, s. 253).

Henkilöstöjohtamisen historiaa

Henkilöstöjohtamisen historiaa voidaan lähteä tarkastelemaan jo 1800-luvun puolivälistä lähtien, jolloin läntisissä teollisuusmaissa koettiin teollinen vallankumous. Tällöin teollisuuslaitoksissa työskenteli kouluttamatonta työväkeä, tuotantotyö muuttui teolliseksi ja työpaikkojen koot kasvoivat. Työntekijöiden toimintaan pyrittiin saamaan säännöllisyyttä ja kuria johtamisen keinoin. Huomattiin, että työntekijöiden hyvinvointi oli yhteydessä tuottavuuteen ja mitä paremmin voivia työntekijät olivat, sitä tehokkaammin he työskentelivät. 1800-luvun lopulla yrityksiin alettiin nimetä vastuuhenkilöitä, jotka huolehtivat työntekijöiden hyvinvoinnista. (Viitala, 2007, ss. 42 - 43)

1900-luvun alkupuolella yhteiskuntaa ja yritysten toimintaympäristöä koettelivat ensimmäinen ja toinen maailmansota ja näiden välissä läntiset teollisuusmaat painuivat raskaaseen lamaan. Maailmansotien ja laman aikoina keskeinen tavoite oli yritysten toiminnan tehostaminen. Ensimmäisen maailmansodan aikaan tehokkuutta haettiin pidentämällä työaikoja, parantamalla työvälineitä ja kehittämällä johtamista ja työn organisointia. Toisen maailmansodan syttyessä työrauhan säilyttäminen korostui yrityksissä, koska työvoimasta oli pulaa ja teollisuus kävi ylikierroksilla sotateollisuuden resurssitarpeiden vuoksi. Organisaatioihin palkattiin henkilöstöä, joiden tehtävänä oli kehittää työympäristöä siten, että työrauha säilyi ja lakon riski pieneni kuitenkin maksimoimalla työn tuottavuuden. (Viitala, 2007, ss. 43 - 44)

Henkilöstöosastojen perustaminen

1940-luvulta 1970-luvulle julkisen vallan säätely alkoi vaikuttaa työsuhteisiin ja henkilöstön kohteluun työpaikoilla ja työelämää säätelevää lainsäädäntöä alettiin kehittää voimakkaasti (Viitala, 2007, s.44). Työmarkkinoita säätelevät rakenteet alkoivat kehittyä. Henkilöstöhallinnon näkökulmasta työntekijät nähtiin vain tekijöinä, joiden sosiaaliasioista oli huolehdittava. Henkilöstöhallinto hoiti muun muassa työhönottoon ja palkkahallintoon liittyviä perustehtäviä ja työehdot sovittiin työmarkkinoiden keskusjärjestöjen tasolla (Kauhanen ym., 2015, s. 45).

1960-luvulla ulkomaisten yritysten tytäryhtiöt ja suuret suomalaiset yritykset alkoivat edelläkävijöinä hoitaa henkilöstöasioita omana selkeänä toimintona ja henkilöstöosastojen perustaminen yrityksiin vakiintui (Kauhanen ym., 2015, s. 226). Aikaisemmin henkilöstöasioita yrityksissä hoiti lähinnä toimitusjohtaja tai muu ylimmän johdon edustaja. Yritysten kasvu ja ay-liikkeen voimistuminen työpaikoilla edesauttoivat henkilöstöasioiden kokoamista yhden osaston alle (Kauhanen ym., 2015, s. 45). 1960-luvulta aina 1980-luvulle saakka yritysten henkilöstöhallinto oli vahvasti keskitettyä. Henkilöstöpäällikkö toimi keskushallinnon edustajana ja päätti henkilöstöasioista, kun taas linjaorganisaatio keskittyi normaaliin työnjohtoon (Kauhanen ym., 2015, s. 49).

1970- ja 1980-luvuilla työntekijät aletiin nähdä entistä enemmän suorittajina ja aikaansaajina, joiden toimintaa haluttiin kehittää koulutuksella ja monipuolisemmalla henkilöstöhallinnolla (Kauhanen ym., 2015, s. 13). Suomalaisen yhteiskunnan, sosiaaliturvan ja työlainsäädännön kehittämisen myötä henkilöstötoiminta ja henkilöstöosastot yrityksissä kasvoivat ja monipuolistuivat nopeasti. 1980-luvun lopulla henkilöstöjohtaminen alettiin nähdä strategisena kilpailukeinona (Viitala, 2007, s. 44).

Henkilöstövoimavarojen johtaminen ja starteginen henkilöstöjohtaminen

Kansainvälistymisen ja tietoteknisen kehityksen myötä organisaatiot kävivät läpi suurta muutosta 1980-luvun lopulla ja 1990-luvulla. Yritykset omaksuivat palvelu- ja laatuajattelun sekä tavoite- ja tulosjohtamisen malleja toiminnoissaan. Vastuuta ja toimivaltaa siirrettiin keskushallinnolta tulosyksiköiden johtajille. Tämän myötä myös henkilöstöasioita tuli linjaorganisaation hoidettavaksi. Muun muassa työn organisointi, henkilöstömitoitus ja -sijoitus, työn hallinta ja osaaminen, työajat, vuosilomien sijoitus ja poissaolojen hallinta, sisäinen viestintä, yhteistoiminta ja työtyytyväisyys siirtyivät tulosyksikön johtajan vastuulle. (Kauhanen ym., 2015, ss. 50 - 51)

1990-luvulla henkilöstön rooli suorittajista muuttui ja heidät alettiin nähdä enemmän osaajina ja asiantuntijoina. Tulosjohtamisen myötä muuttunutta henkilöstöhallinnon toimintamallia on kuvattu termillä "henkilöstövoimavarojen johtaminen (Human Resource Management, HRM) (Kauhanen ym., 2015, s. 51). Henkilöstöä tarkastellaan HRM:ssä muiden resurssien rinnalla johdettavana kokonaisuutena ja sillä on keskeinen rooli organisaation strategisen kilpailukyvyn vahvistajana.

2000-luvulla henkilöstö nähdään entistä monipuolisempana, verkostoituneena organisaation avainresurssina. Henkilöstöjohtamisen keskiöön on noussut vuorovaikutteisuus, tiimityö, itsensä johtaminen ja voimaannuttaminen (Kauhanen ym., 2015, s. 13). Henkilöstöjohtamisen keinoin yritys saa sitoutettua henkilöstöä yrityksen toimintaan ja samalla sitoutuu omalta osaltaan henkilöstön kehittämiseen ja palkitsemiseen. Hyvinvoiva henkilöstö on menestyvän organisaation tärkeä voimavara, ja henkilöstöjohtamiseen panostaminen kannattaa.

Henkilöstöjohtaminen 2020-luvulla

2000-luvulla yritysten toimintaympäristö, liiketoimintamahdollisuudet ja liiketoimintojen logiikat ovat muuttuneet kiihtyvää tahtia. Se on väistämättä vaikuttanut myös työn luonteen muuttumiseen. Viitala (2021, ss. 211-210) on visioinut organisaatioiden ja työn toimintaympäristön muutoksen keskeisimpiä kohtia ja mitä vaatimuksia tämä asettaa tulevaisuuden henkilöstöjohtamiselle:

Toimintaympäristön muutos

• Automatisaation ja tekoälyn hyödyntäminen leviää eri aloille. Rutiinimainen työ vähenee monissa ammateissa ja vastaavasti digitaitojen tarve lisääntyy ja luovan työn merkitys kasvaa.
  

•  Työelämän organisaatioita leimaa lisääntyvä dynaamisuus, mikä näkyy rakenteiden jatkuvana muuttumisena ja tarpeina oppia uutta koko ajan. Tämän myötä työntekijöiltä vaaditaan jatkuvaa oppimista ja ammattitaidon päivittämistä ja kehittämistä.
  

• Yritysten toiminnan joustavuutta lisätään, mikä heijastuu joustavuusvaatimuksina myös työlle ja työntekijöille. Toisaalta työaikajoustot ja etätyön lisääntyminen tuovat myös mahdollisuuksia työntekijöille työn ja vapaa-ajan säätelyyn.
  

• Yksilöiden elämää tulevaisuuden työorganisaatioissa on luonnehdittu kahtiajakoiseksi: osalla työ muuttuu kehittyvien kontrollijärjestelmien takia tarkoin määritellyksi ja pakkotahtiseksi, ja toisilla se muuttuu entistä enemmän yrittäjämäisemmäksi, jossa on tilaa ja tilausta itseohjautuvuudelle ja innovatiivisuudelle.

• Työurien ennakoidaan sirpaloituvan jatkossa nykyistä enemmän.

• Ammatti-identiteetti ei enää perustu selkeästi rajattuun ja koulutuksella hankittuun tietoon tai osaamiseen, vaan työntekijän tekemä arvo koostuu esimerkiksi kyvystä yhdistellä eri kokonaisuuksia, empatiataidoista sekä kyvystä hakea ja levittää tietoa tai inspiroida muita.

Henkilöstöjohtamisen muutos:

• Henkilöstöjohtamiselta edellytetään yhä enemmän strategisuutta, aktiivisuutta ja proaktiivisuutta.
• Tehtävät painottuvat entistä enemmän liiketoimintojen rakenteellisten järjestelyjen, kuten ulkoistusten ja fuusioiden hoitamiseen, yrityksen sosiaalisen vastuun hoitamiseen, henkilöstön määrällisen ja osaamiseen liittyvän joustavuuden varmistamiseen, henkilöstöpalveluiden hankintaan ja digitaalisten HR-palvelujen kehittelyyn sekä HR-analytiikkaan.
• HR-ammattilaisilta vaaditaan jatkossa enemmän henkilöstöä koskevan tiedon hallinnan taitoja (HR-analytiikkaosaaminen), ongelmanratkaisu- ja muutosjohtamistaitoja sekä neuvottelutaitoja. Digitaalisen HR:än käytön, kehittämisen ja hyödyntämisen taito korostuu. Kompetenssivaatimuksissa keskeisenä on myös henkilöstövoimavarojen strategisen suunnittelun taidot sekä palvelumuotoiluosaaminen, jonka varassa voidaan kehittää parempia HR-palveluja ja parantaa työntekijäkokemusta.

Pohdintaa

Lähteet:

Kalliosalmi, I. (6.9.2016). Mitä se HR oikein tekee? HR vaikuttaa organisaation jokaiseen kolkkaan. Evento. https://eventolehti.fi/artikkelit/mita-se-hr-oikein-tekee-hr-vaikuttaa-organisaation-jokaiseen-kolkkaan/

Kauhanen, J., Leppävuori, S., Malin, L., & Mansukoski, S. (2015). HENKILÖSTÖJOHTAMINEN SUOMESSA 1960-2015 - Ihmisistä on kysymys. Aalto yliopisto.

Viitala, R. (2007). Henkilöstöjohtaminen - Strateginen kilpailutekijä. Edita Publishing Oy.

Viitala, R. (2021). Henkilöstöjohtaminen - Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Edita.

Viitala, R. & Jylhä, E. (2019). Johtaminen - Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Edita.